8月中旬一个河北的经销商朋友张总，打希望能介绍一份工作，想做回老本行——销售。
我感到很惊讶。
张总38岁，原先是一名知名公司的大区经理，转行做经销商后，借助积累多年的资源、人脉、经验，3年多时间，快速做到万/年的销售额，不可谓不成功，但是却突然不想做了。
问其原因？
其表示，压力大。
本身经营压力已经很大，连续1年半的疫情打击，又让人措手不及，打乱了正常节奏，搞得精疲力尽。
从大润发、永辉超市等国内零售巨头，01年前半年营收下滑近10%、利润下滑超过40%来看，终端趋势并不乐观。
作为快消品产品流转、消费链，重要一环的经销商也深受其害，尤其是疫情影响比较大的区域。
工作原因，我平常接触、沟通经销商比较多，仔细想了下，近两个月沟通的40多个经销商朋友，都谈到一个同样的问题：
今年生意不好做！
在沟通的这些经销商中，利润或者销售额保持上升的人，仅为个位数。
他们表述的问题，总结下来大致如下：
一、产品：
1、价格：没有最便宜，只有更便宜。
由于疫情的影响，消费者购买力下降，以散装休闲食品为例，9.9元/斤成风，不做特价，几乎卖不动；甚至部分产品正常10几元/斤的零售价，特价到6元/斤左右。
部分果汁类饮品企业，同类产品从0几元/件—40几元/件都有，价格混乱，竞争激烈。
经销商毛利被拉低、不赚钱。
、新品：有特点产品少，成活率低。
每年各个厂家几乎都会上新品，但是同质化严重，卖点不明显，举例个新品能沉淀下来的也就个位数，增长缓慢。
老品无沉淀，新品不增长，增量乏力。
3、产品迭代升级“被动”滞后。
本应产品升级的时代，由于疫情引起的消费者收入下降，中低端产品增长势头反而迅猛，本应迭代升级的产品，销量增长反而不高。
高端产品增长压力大，产品升级迭代“被动”滞后。
二、渠道：
1、陈列：竞争激烈。
要陈列费的终端店越来越多，费用越来越高。举例，河南鹿邑县一个做散装休闲食品的朋友表示：当地县城的许多地方性超市，散装陈列费达到1个缸00元，0几个缸-元/月。
不购买陈列，无位置，产品无法有效销售；购买陈列费用投入大，毛利低。
、进店费：越来越多。
要进店费的店越来越多，甚至销量很一般的店，也要进店费，如果不给费用，无法进店、无法有效铺货销售。
3、欠账：越来越多。
终端欠款多，并且要账难。形成的结果是：经销商从企业发货要现金打款，给终端铺货又欠账，再加上仓库安全库存，经销商要准备销售额-3倍的资金，方可正常运转。
运营资金，压力大。
三、团队及运营：
1、员工工资：
工资必须逐年增加，否则员工就流失。
不止一个经销商反馈，针对年以上的员工，员工工资必须得逐年增加，增加金额为-元/月不等，否则员工就离职，造成经销商非常被动。
工资不增加人员就离职，新招聘人员无法很快熟悉市场及产品。若人员离职，损失最大的是经销商。
、晋升机制：
经销商有普通员工、有提携起来的主管，但是晋升机制比较模糊：新员工不知道如何才能晋升，被提拔的老员工也不能服众，老板任命主管或经理主要凭借感觉、无明确标准。
3、员工稳定性不足，流失大。
不少经销商反馈，员工稳定性不足。有一位湖北经销商反馈，其员工农忙季节收庄稼，就直接离职回家，而不是请假。合适员工无法及时招聘到位，突然之间搞得很被动。
员工忠诚度不够，市场维护也不稳定。
4、缺乏规章制度。
中型以上经销商，经常会遇到管理不顺畅的问题，原先很好的方法，现在无效了：人员无法调动、要求的事情无法到位、执行效果差、缺乏评定标准。
规章制度流程缺乏，管理跟不上销售额增长：发展越快、管理越混乱、问题越多。
……
是否是，只有这些问题？
NO!
经销商遇到的问题，当然还有很多，从大的方向而言，主要是这几方面，细节部分这里也不再赘述。
那么经销商遇到的这些问题怎么解决？
经销商发展阶段不同，遇到的困难或者问题也不同，必须区别对待，有所侧重。
一、小、微经销商。
此类经销商要么是刚创业或者经营时间较短的经销商、要么是经营好多年方法不对一直无法上量的经销商，整体表现销量小且不稳定，当地影响力不足。
小微经销商侧重点主要是提升销量，提高影响力为主，建议如下：
1、产品：必须有流量产品。
（1）前期产品选择，以流量产品为主，可选择一支或者二支流量产品，提升自己销量，以及自己在当地的影响力。选择两、三支“三、四线”产品主要提升产品利润。
建议“流量产品销额”：“利润产品销额”=7：3，保证产品快速回转同时，有一定利润保障。
(）产品推广“单品突破”为主，以灵活多样、配合企业的推广方法，借助一二线企业费用投入，提升辖区销量。
、渠道。
借势一线品牌的筹码及投入，有效抢占货架、特陈等终端资源，提升在店占有率，提高店内音量及影响力。
产品铺货，由于资金不充足，现付为主，赊销为辅，减少资金压力。
3、团队及运营。
团队管理侧重于短、平、快，组织结构建议级管理为主（老板、员工），保证时效性、及效益最大化。
薪酬方案以激励为主，员工收入主要与销售额挂钩；作业方式，以团队作业、老板带着员工直接干，英雄主义扮演角色比较重。
二、中型经销商。
此类经销商，已经在当地有一定影响力，掌控部分终端资源，并有一定的沉淀。
这个阶段经销商，主要在保证规模的情况下，如何逐渐增加盈利能力？
1、产品：
（1）建议“流量产品销额”：“利润产品销额”=5：5，逐渐提高保证盈利空间，提升整体利润；
（）产品推广，在配合企业基础上，可进行系列性推广，保证推广的连贯性，并申请一定灵活空间，保证产品与自身相匹配。
、渠道：
（1）在渠道及终端均有一定话语权，休闲食品亦可考虑包场模式，让费用投入效益最大化；
（）销量有一定谈判筹码，可以超市终端，要求压缩账期空间、费用投入比例、特陈位支持数量、档期活动支持时间等；
（3）尝试性加大新兴渠道的拓展，如社区团购等。
3、团队及运营：
（1）团队组织架构可设定3级架构（老板、经理、基层员工）。基于不同的岗位，赋予相应的岗位职责，每个人都发挥他的能量。
（）老板从带团队冲杀阶段，逐渐向管理阶段角色转变，以发挥团队的力量为主，协同团队作战才能让公司走的更快、更远。
（3）尝试性导入“合伙人模式”，让每个人都成为小老板为自己干。就像高铁一样，每个人都是动力车头，车才能跑的很快。
（4）各种规章制度逐渐完善，以有效推动企业发展为主，避免繁文缛节。
三、大型经销商。
大型经销商，在当地不论网络掌控、资源、人脉等均积累到相应的高度。举例，县城的经销商甚至可以达到万以上的年销售额，地级市及以上经销商达到过亿、或者数十亿的年销售规模。
区域的市场运作成熟度比较高，该类经销商侧重点与中小型也肯定不同。
1、产品：
（1）建议“流量产品销额”：“利润产品销额”=3：7，甚至利润产品销售额占比更高。基于商贸公司的体量、网络掌控，已经不需要一线产品去撑门面，而以自身战略规划为主，讲究长期发展及效益。
（）产品推广“大单品集群为主”，可与企业沟通，以当地特色为主，主导进行系列、连贯推广。不仅考虑销量，也要考虑活动对商贸公司自身品牌及发展的影响。
（3）从商贸公司、到品牌公司、到生产公司的多元发展及转变。
策划有特点产品（前期通过代工方式生产、后期通过自建工厂方式），不但在自己辖区销售，同时借助在经销商圈的影响力、借助其他经销商力量进行销售。
只要品质有保证，哪怕其他市场卖不好、有滞销，自身所辖市场也能顺畅解决。
、渠道：
（1）在铺货率已经达到%，资源都已掌控的情况下，销量想进一步提升，建议在核心门店建设“形象店”、“样板店”：打造自己的“万元店”、“3万元店”、“5万元店”……等，持续提升核心门店销量。
（）自建渠道、拓展新兴渠道。
不论品牌商、生产商、还是大型商贸公司不乏在这块做的非常成功的先驱者。比如品牌商的“三只松鼠”、生产商的“良品铺子”、商贸公司的“蓉一品”连锁等，都是在自建渠道方面做的非常成功的公司。
加大新兴渠道的拓展，提高新渠道的销售比例，比如电商渠道、社区团购等。
3、团队及运营：
（1）团队组织架构可设定4级架构（老板、总经理、部门/区域经理、基层员工），岗位划分更加精细及明确。
（）薪酬方案的考核以KPI为主，销售额为辅，重在动作、执行的过程要求。
（3）老板把控大方向，以公司战略为主，更多考虑公司长远发展，具体运营可由职业经理人执行。
（4）规章制度趋于成熟，需要更多在员工忠诚度、归属感、执行力方面，进行打磨及塑造。
经销商的类型大致分为以上几种，那是否是以上的“侧重点”、“方法”做到了，就可以改变目前的现状了？
当然不是。
经销商所处的阶段，决定了他在该阶段的侧重点，但同时一定要考虑公司自身特性、市场特点及匹配度。
适合的，才是最好的，才能有效的解决问题！
你的市场是什么样的？你遇到了什么的问题？你选择的方法是什么？
来源
赢销力
作者
王水涛
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