这是见微评论第篇原创
“守着初心，什么时候开始都不晚”。
——宗庆后
年，杭州遭遇了建国以来最严重的台风浩劫，树木塞道，交通瘫痪，过往的路人都意识到，出大事了。
但是，这些抢救树木的路人一定不知道，杭州还在蓄积着一场更大的风暴。
台风后的杭州街头
这一年，有一位43岁的普通校办厂经理正在沿街推销课外辅导资料，他偶然得知，一名浙江大学教授有个配方，对小孩营养消化有好处，于是他登门拜访并得到了配方，最终研制成一款儿童营养液。
3年后，这款营养液的销量破亿，它的名字叫“娃哈哈”。
这位校办厂经理，就是老一代浙商代表宗庆后。
娃哈哈三十周年纪念片
如今，娃哈哈已经从一家名不见经传的小厂，成长为食品饮料的龙头企业之一。年年底，宗庆后与娃哈哈数千名供应商、经销商和员工一起，在浙江大学紫金港校区体育馆欢度了娃哈哈30岁生日。在这场庆典的前夕，娃哈哈悄悄地将2.5亿元三十周年纪念奖金，发到了全体员工的手上。
庆典最后，宗庆后与八位高管走到场馆中央参加启航仪式，“秉初心，怀壮志，再弄潮”九个大字颇有些壮心不已的味道。这句话固然激动人心，然而在朝生暮死的互联网时代，时间窗口无比重要，错过了这个村，可能永远都没有这个店了。
娃哈哈吸取了教训，在错过了互联网的风口之后，它决定通过微商模式证明自己，证明娃哈哈还没老，并且“更加具有活力了”。
娃哈哈的初心或许还在，壮志或许还有，但潮头永远都不是当年的潮头了——它远比从前汹涌澎湃。
01.困兽娃哈哈
1.内忧：
在管理方式方面，宗庆后很像朱元璋。
明朝开国之后，朱元璋杀掉了宰相胡惟庸，随后罢了中书，废了宰相，直接统辖六部。
宗庆后领导的娃哈哈亦如此。宗庆后之下没有副总，销售、市场、策划、企管办、财务等各部门直接向宗庆后汇报工作。娃哈哈之下，所有的分公司和分工厂全部由总公司安排。一个拥有15多个分公司、3万个员工的庞大企业至今只设一个董事长和一个总经理，而且都由宗庆后一人担任。
宗庆后前往沈阳兴隆考察
这种高度扁平的管理架构导致的后果是，所有的活都得自己干。朱元璋和宗庆后都是白手起家，吃苦耐劳，精力充沛，典型的劳动模范。
据统计，朱元璋曾在8天内收到了件公文，合计件事，平均每天看份文件，处理件事情。宗庆后每年有多天深入一线市场，平均每天工作16个小时。
宗庆后称这种方式为“民主集中制”，其实这是好听的说法，说得不好听就是“开明独裁”。至于开明不开明，还要看领导人的个人素质。因此，这种管理方式对领袖的要求极高，很容易滋生官僚主义。
据娃哈哈内部人士透露，娃哈哈整个公司官僚气息浓厚，如同国企的缩影。虽然娃哈哈近年通过招聘大学生为公司注入新鲜血液，但是企业积重难返，年轻人无法适应，也无力改变大局，因此流失率很高。
此外，并不是每个人都像朱元璋一样精明强干——明朝中后期的皇帝们充分证明了这一点。同样，并不是每个人都像宗庆后一样雷厉风行。况且，人总会变老的，宗庆后已经72岁了。
人生七十古来稀，对这位古稀老人而言，管理一个超过3万人的娃哈哈帝国颇有些力不从心，接受西式教育的宗馥莉（宗庆后之女）显然也不能。
宗庆后与宗馥莉
宗庆后不可能不了解娃哈哈，也不可能不了解自己，所以，他必须为未来的娃哈哈想好出路。
其实宗庆后很清楚，摆在他面前的路只有一条：上市。
娃哈哈业绩稳定的时候，自己尚有底气说“娃哈哈不缺钱，坚决不上市”，但是当娃哈哈销量连年下滑的时候，宗庆后终于松口了。
在娃哈哈三十周年庆典上，宗庆后一改从前“坚决不上市”的说法，表示娃哈哈会在适当的时候考虑上市，因为“上市以后能加快企业发展”。同时，他还表示自己会慢慢少做一点，退居二线，让管理层接班。
仅仅把上市的意义视为公开募资是狭隘的。宗庆后应该明白，对于此时的娃哈哈，上市的意义并不在于募资。更重要的是，娃哈哈需要上市来提振信心，变革管理模式，避免权力交接不当造成企业震荡。
按照证监会规定，除少数经中国人民银行批准的金融企业外，上市前持股职工人数超过人的，一律不准上市，而娃哈哈的持股员工接近2万名，如此庞大的持股员工数量，与宗庆后推行的“全员持股”政策有关。年，宗庆后在接受《哈佛商业评论》采访时称：“娃哈哈的正式员工只要干满一年，就有机会持股，而工人只要干满5年，也有机会持股，所以他们既是员工也是老板，利益跟个人挂钩。”
娃哈哈下沙第二生产基地
为了扫除上市障碍，娃哈哈于今年年初开始清退员工股份，不到一个月的世间，退股行动即宣告完成。娃哈哈下沙第二生产基地某员工向见微评论表示，她在娃哈哈工作了16年，手中的股份已经在今年年初被公司回收。
此举引发了娃哈哈的人事变动。见微评论发现，过去一年没挂过招工广告牌的娃哈哈下沙第二生产基地，今年贴出了招收操作工、质检员和叉车工的通告。
实际上，相比于娃哈哈的内忧，外患更加严重。
2.外患：
年是娃哈哈风光无限的时候。
据全国工商联经济部发布的《中国民营企业强调研分析报告》，娃哈哈集团年销售额高达亿元，之后营收连年下滑，年娃哈哈的营收只有亿元，跌破了亿红线。
娃哈哈面临的问题，已经不仅仅是企业本身的问题了，这是一个在时代难题。
娃哈哈近8年销售额
以娃哈哈为代表的快消品行业高速发展是中国经济30年的缩影。随着新时期的中国经济进入平稳增长期，快消品行业开始出现供过于求的现象，产能严重过剩，产品由稀缺竞争进入饱和竞争，市场由普遍增长变成挤压式增长，自身销售额增长一定会牺牲同行，整个行业进入了“零和博弈”阶段。
举个例子，我本来一天只喝一瓶饮料，你不可能让我喝两瓶。而且，我今天喝了一瓶营养快线以后，很可能就不会再喝雪碧了。
这就是快消品行业的天花板。
借用互联网行业的术语来说，快消品行业进入了红海。这也是娃哈哈业绩连年下滑的根本原因。
超市饮料陈列架
除了大环境原因之外，娃哈哈赖以成名的渠道也遭遇了时代的挑战。
曾经有人问宗庆后娃哈哈成功的三大要素，宗庆后坚定地回答：“没有三条，只有一条——渠道，也就是我们娃哈哈的联销体。”
联销体，即经销商每年底将自己合同签订的来年销售任务的10%打给娃哈哈作为保证金，娃哈哈支付略高于银行的存款利息给经销商，经销商在保证金额度内订货，每月分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。
娃哈哈给予经销商独家经销权，在一个区域内只设置一家经销商，并通过设置严格的价差体系保证渠道的每一个环节都能获得自己应有的利润。
在联销体的制度下，娃哈哈在全国拥有上万家经销商、几十万家批发商、多万个零售终端，强大的渠道让娃哈哈无往不胜。
娃哈哈的套路是，研究一个对标饮料，然后迅速复制并加以变化，依靠强大的渠道进行渗透，短期内将新品铺向每一个超市和小卖部，最后辅以大规模广告宣传。宗庆后不无骄傲地说：“我们的优势就是快，就像人体的血脉，新产品一问世，就像新鲜血液一样迅速流遍全身”。
但是，娃哈哈的毛细血管在今天不仅不能算作优势，反而成了拖累。
如前文所述，快消品行业已经进入了饱和竞争，娃哈哈想要提高销量难上加难，只能在盈利率上多下工夫，而这一点对娃哈哈而言同样困难。
在娃哈哈占山为王的时代，厂商无法直接与每一个消费者交易，只能被迫与经销商们共分蛋糕；而在互联网时代，直接面向消费者已经不是问题，所有的电商平台都可以实现这一点。
但是，经过长达20多年的成长，经销商们已经与娃哈哈融为一体，离开经销商，娃哈哈很难到达庞杂零碎的终端，因此砍掉他们无异于自毁长城。而且，饮料产品本身具有“非刚需、即时购买”的属性，很少有人会在想喝营养快线的时候选择网购，这也决定了娃哈哈这样的饮料企业在电商难有作为。
娃哈哈天猫店
娃哈哈天猫店的销量已经说明了这一切。
02.突围的娃哈哈
娃哈哈或许很早就意识到了饮料产品的短板，从3年开始，娃哈哈开始从产品多元化切入，寻求突围之路。
3年，娃哈哈童装创立，截至年销售额不到2亿元；
年，娃哈哈与荷兰皇家乳品公司合作推出爱迪生奶粉，高调进军婴儿奶粉领域，但几年过去，爱迪生奶粉的销售并不理想，如今中国大陆的市场份额还不到1%；
年娃哈哈又高调进军城市商业综合体，在杭州设立首个试点——娃欧商城，但如今娃欧已关门大吉；
年，娃哈哈斥资亿进入白酒业，推出领酱国酒，仅半年就销声匿迹。
娃哈哈盲目的多元化分散了资源与精力，这可能也成为了业绩大幅下滑的隐患。但是，我们可以从娃哈哈的多元化战略中窥见宗庆后的思路。
宗庆后十分清楚，娃哈哈最强大的是渠道，因此他想利用渠道做白酒。在实际操作中，娃哈哈也是只抓经销商，不抓终端，但这种做法在饮料行业行得通，在白酒行业只能含恨折戟。
于是，娃哈哈转而进入了微商。4月底，娃哈哈联手中南集团推出了一款名为“天眼晶睛”的发酵乳饮料，目前已面向广大微商开启招商代理活动。
（从左向右：锌多多，钙多多，天眼晶睛）
结合宗庆后的渠道思维，我们就不难理解娃哈哈进军微商的原因。
首先，娃哈哈已经进入内忧外患的阶段，其赖以成名的联销体渠道也全部存在于线下，线上流量几乎为零。再加上娃哈哈之前一直看不上电商，如今已经错过最佳的时间窗口，电商的流量红利早已在互联网上半场分发殆尽。而近期崛起的拼多多、云集微店、有赞等，以社交的模式另辟蹊径，从传统电商身上分走了大批流量，而获得这批流量的往往就是微商。
所以，娃哈哈试水微商，更大的意义在于收割线上流量。
其次，微商的渠道更有利于娃哈哈扬长避短。见微评论通过“天眼晶睛乳酸饮料”官方
