剧情开始出现反转了！
疫情发展到6月，已经开始有一些朋友完成了转型，甩掉了一些历史包袱，找到了新的业绩增长点，形势变得明朗起来。
有些创业者，你是能感觉到他们一定能摆脱危机的，通常他们都非常的务实，非常地注重成本控制和现金流。
我们没想到的是这么快，一旦动手转型，整个转变都在不到一个月就完成了。
实在是一念之间，立地成佛啊。
我们常常说认知决定了我们的境界，现在我领悟到如果认知是主观对客观世界规律的理解，那么人心是客观对客观世界现实的反映，当你的主观认知和外部世界的客观人心达成一致的时候，奇迹就在瞬间发生了。
他们究竟用了什么方法实现了快速转型？
先来讲讲这两个朋友的案例：
01
降低成本促转型
徐总，国企高管，投资了多家少儿舞蹈培训机构，不具体经营但是实际控制，在北京和武汉两地都有学校，都是面积较大的校区，属于典型的重资产重运营型的实体行业。
过去的现金流不错，同时盈利也不错，但是资产太重，经不住现金流断裂的风险，所以疫情一来，就非常被动。
徐总非常务实，过了春节，他意识到疫情不可能在短期内控制下来，就开始了积极而周密的自救。
他的思路并不特别，但是他的执行力确实牛逼。
节省开支，分担成本。
节省开支方面，不外乎就是房租和人工成本。
要求所有员工全部呆在家里，不回单位复工，只拿最低工资，不同意的就办离职。
同时对房东晓之以情，动之以理，阐明利害关系，成功地把全年的房租降到一半。
分担成本方面，邀请业务相关联的业态入驻自己的空间。
疫情之下，很多线下培训机构不堪重负都在纷纷倒闭，他只要提出入驻空间费用成本远低机构原来房租，或者以流水分成的方式合作，很多机构都会很乐意合作。
这样，他拉进来了一家美术培训机构、一家成人舞蹈机构、一家儿童摄影机构、一家咖啡馆加入了他的空间。
这些机构分摊的房租，加起来已经超过了他应该支付的房租，于是他已经在房租上开始赚钱了。
他成了二房东，同时自己原有的少儿舞蹈培训业务并不受影响。
02
灵活用工促转型
江总，技术出身的创业者，提供一些互联网金融的技术服务，北京公司有三四十人，杭州公司有十几人，还有几家线下体验实体店。
疫情一来，人力成本一下子就成了大问题，头一个月，江总天天晚上都睡不着觉。
三月份，痛定思痛，硬转型。
人砍到只剩下不到8个人，该赔的赔，该拖的拖，其他的开发人力，全部用线上的兼职，办工全部在线化。
江总说，过去一直推线上办公，死活推不动。两个问题，一是把线下的办公流程和任务管理直接搬到线上行不通，效率并不能提高，实际上比线下流程还麻烦；二是习惯了原有业务流程的员工都抵触线上办工，产生了消极应对情绪，这是人性使然。
砍掉这些专职员工之后，开发人员全部找线上的兼职，其实不难找，因为现在成都、武汉这些地方，有非常多优秀的工程师，很多还是从北京大厂回去的高级人才。
这些人都专门在线做兼职，赚的钱比他们在公司做专职要高，而且技术能力已经很强了，做东西又好又快。加上疫情影响，这样的人越来越多，他们也很需要兼职赚钱的单子。
这样就把人力成本控制下来了。
业务方面，抓紧时间发展线上的代理商。
江总的金融业务（不便细说）虽然利润很薄，但是需求很普遍，客单量很大，代理商做业务不难，赚不到大钱，但是一个月增加几千块的收入是可行的。
他专门发展四五线以下城市的代理商，这些地方工资收入只有二三千，做兼职能赚到比工资更多，所以代理商的积极性都很高。
这样就把渠道的问题解决了，发展了一千多的代理商。
到了五月，江总的流水已经恢复到原来30-40%的水平，并且增长飞快，同时他的成本下降了70-80%，已经活过来了，并且公司再次显现出朝气蓬勃的状态。
03
硬着陆未必是坏事
讲完这两位朋友，再来看看我们自己。
我们因为是开实体店的，受到的是毁灭性打击，整个连锁都崩盘了，目前只剩下两家样板店，人员也流失了90%。
以前我就经常听朋友说，甚至有些朋友劝我，时不时要大力地裁人，就算砍掉一半人，业务也不会受一点影响。我是相信的，但是执行不了，因为没有做好风险保障机制，不能轻举妄动。
实体店连锁化有一个致命的发展问题，就是人员冗余的问题，门店一多起来，就会滋生出一个管理层阶层，这些人除了监督基层干活，基本没啥作用，对销售业绩也没有什么贡献，但是没有似乎又不行，高层的指令没有中层的传递就很难在基层得到执行。
中间的管理阶层，大大增加了我们这种传统企业的运营成本。
这件事对于组织设计来说，非常头疼，于是只好去给中层压业绩KPI，或者要求中层入股，成为合伙人，这些又会滋生出一大堆其他的管理问题。
现在这下倒是好了，虽然整个基本盘面都没了，但是宝贵的一手经营管理经验已经积累够了，制约组织发展的人力资源障碍也一下子就清掉了，完全腾出了一片全新的天地。
现在仅存的门店，服务人员不到原来的一半，正常服务一点也不受影响，业绩也不受一点影响，正是应验了朋友对我的规劝。
我自己也感到非常的轻松，下一步就可以完全地腾出双手来解决产品标准化和批量供应的问题，结合我们已经比较成熟的门店运营系统、线上营销系统、管理培训系统，还有处处有茶喝联盟系统，我就可以全力去推进小茶馆的加盟方案了。
说到这点，有兴趣借助我的力量和资源去经营一家茶空间的朋友请私信和我联系（TreeMan7）。
04
三个必须拥抱的趋势
这几家企业在疫情期间的转型经验，符合了一些趋势，我认为是我们接下来要坚决地去拥抱的，至于对你有没有参考价值，自行把握了：
趋势一：灵活用工的趋势
很多大型的餐饮企业其实早就开始大量地使用兼职人员了，我们最早一家公园店早期也储备了一个大学生兼职群，这是企业节约成本的本能所致。
只是过去提供兼职服务机构和机制还没有像现在这样成熟，现在是整个法律法规都配套跟进了。现在不光是餐饮这类劳动密集型企业大量使用兼职，那些技术含量较高的高科技企业也在大量使用企业化的外包服务了。
我们始终是围绕着解决茶行业终端销售问题来开展工作的，要么采购别人提供的灵活用工服务，要么为行业提供灵活用工服务。
趋势二：共享/分担的趋势
实际上也是企业节约成本的内在要求。
人们已经越来越不在意所有权了，甚至对非资产型的所有权，精明的企业主们都在极力去逃避。人们只需要使用权，甚至只是需要使用期间的使用权，人们甚至不愿意为非使用期间的使用权去付费了。
所以“共享”的理念已经深入人心。
共享单车、共享充电宝、共享茶室、共享打印机等等。
“处处有茶喝”其实也是共享/分担理念下的产物。
共享/分担的理念在商业化过程中有两个执行要点：
一是把成本按照时间的颗粒度来切割，做出灵活有弹性的定价，使得最广大的社会用户都能轻松地获得服务。
二是把所有权和使用权剥离开之后，所有权对应的就是收益权，那么所有者就可以在不参与经营的前提下获得一定收益，这促进了共享体系的发展。
趋势三：个体渠道的趋势
换句话说，就是做微商渠道，或者说社交电商渠道。
现在所有销售toC产品的公司，没有不重视微商、社群、直播这些渠道和方法的。
方法得当，很多的时间能就能产生很大的销售额。
产品的优势已很难拉大，下一个阶段能够快速拉大企业之间差距的，是渠道招商的能力，特别是个体渠道招商的能力。
05
结束语
徐总经常跟我说，不要浪费一场危机。
如果没人把你推下悬崖，你不会自己学会飞。
