曾有位经销商做的很不错，但忽然一夜之间销声匿迹了。抛开讨论这位经销商的所谓品行不说，我忽然为很多经销商的未来表示担忧起来。
这位经销商本来是一家企业的分公司经理，在经销商队伍中算是名门之后，做过六个核桃、蒙牛、伊利、康师傅、加多宝等大品牌，到最后竟然到了悄然跑路的地步，让人不禁唏嘘。最早的时候，作为县级经销商的他，康师傅和六个核桃每年的销量都在千万以上，也不算是小经销商了。那么他怎么就沦落了呢？经销商在精英过程中又该注意哪些问题呢？下面火爆食品饮料招商网带您一起来学习一下。
一、做好产品布局
前面说过，他因为出身企业的分公司经理，所以在接产品的时候，对于品牌的 大家都知道，大品牌产品不愁卖。但是也仅仅挣个搬运费的辛苦钱，从生意的角度，只有在经销商生意开始的时候才显得重要，因为其可以帮助经销商建立网络，建立经销商自己的品牌，是经销商所经营产品的带路人；
其次，还需要培育高毛利的未来之星产品，这是经销商的利润之金牛，没有高利润的产品作为支撑，经销商自然很难有很好的发展；
第三，经销商还需要有一些补充性产品，不论是渠道补充还是季节性补充都需要兼顾到，比如做饮料的企业，最好也有一些小食品或者休闲，或者酒水，这样产品就显得丰满，不至于夏天忙死冬天闲死，或者过年忙死，平时闲死。
我曾经去过这位经销商的仓库，几千平米的仓库，只看到整堆的六个核桃，其他产品基本都看不到，如果期望一两个大品牌养活一家商贸公司，终究会出问题。
二、 前面所说的产品布局其实也控制利润指标的。但是对于经销商而言，财务管理是控制利润指标的重要方面，前几年我去那位经销商家的时候，正值他家的财务离职的时候。
我当时就问他，财务走了，新的财务时候能到呢？他回答是，短期内不计划再招财务了。
那么我想知道，如果一家经销商没有财务，意味着他就没有办法很好的 其实不单纯是他，很多经销商都好像不太 现在很多的经销商都没有团队，或者所谓的团队也就是一个侄子俩外甥。看起来好像是能够省去一些业务费用，但是实际上根本无法展开正常的团队管理。没有团队本来也无所谓团队管理。
本文的主人公就是这样的，开始还算是有几杆枪，但是后来为了节省费用，慢慢的人就少了，于是网络的拓展和服务就跟不上了。尤其是经销商，做好服务是非常关键的工作，即使你客情关系多好，但是不通过团队的服务，怎样做好理货和终端生动化的相关工作呢？
在某种意义上，经销商的团队就是做服务的。目前的市场环境不好，很多企业把产品扔给经销商以后基本就不怎么管了，这时候如果经销商也是大撒手，那么终端只会越来越萎缩，到最后织染没有业绩。所以经销商对于团队建设是必不可少的，这方面的投资也是见效最明显的和最必要的。
四、网络精耕
网络精耕是建立在团队建设和管理之上的。网络精耕已经不是单纯的看经销商手上有多少客户，而是 所以经销商首先需要拓展客户，其次是通过客户服务，挖掘重点客户。这自然需要做好客户分类，每个区域都需要有重点客户，并对重点客户重点经营，在这方面TOP10策略就显得非常有必要。以TOP10策略作为指引和带动，能够很好的把经销商的业绩带动起来，并形成旺销趋势。
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