本篇重点：
1、用十分之一的代理人收获两倍的原保费，是衡量数字化水平的关键指标之一；
2、为什么不改革：因为改革期初的成本远大于不改革的成本；
3、一切以提高生产效率的技术都会因为劳动力的极度廉价变得毫无意义；
4、现如今的阿里，还实在太缺场景，太缺数据了；
5、本文字，可以先收藏再阅读。
这是IAB物智链《李有龙·保险业数字化转型讲》系列分享的第讲，保险公司未来代理人变革的第15篇。以下是数字化转型的分享线路图，您现在所在的位置为序号“7”的分享：未来代理人变革。保险业数字化转型属于系统化工程，所有章节都属于系统的一部分，系统价值远高于单独章节的价值，建议通篇阅读。
阅读本篇之前，建议优先阅读这几篇：
代理人篇一：代理人体量排位即保险公司的市场地位
代理人篇二：从量变走向质变，六个方面重塑保险代理人模式
代理人篇三：什么是真正的保险营销员？
代理人篇四：代理人渠道效率变革：短期提升中国寿险绩效最优方式
代理人篇五：保险业的下一波红利：认知红利，汹涌而来
代理人篇六：错误的保险教育，正在毁掉保险业存在的根基
代理人篇七：保险教育为什么重要：借假修真，教育为假，企业增长为真
代理人篇八：怎么借助万代理人，搭建高质量保险教育的营销矩阵
代理人篇九：保险业万代理人面临的两大困局：模式升级与范式革命
代理人篇十：破除千万保险代理人困局一：持续把服务做细腻，积累个人的行业口碑
代理人篇十一：破除千万保险代理人时代困局：从经营客户入手，自我范式革命
代理人篇十二：保险行业文化原罪：让保险代理人活得如此卑微
代理人篇十三：代理人机制设计：精英策略、家族模式与教练机制打造，批量化复制顶端代理人才
代理人篇十四：反脆弱性理论，对保险代理人个人职业发展的启示与变革思考
这是保险代理人变革第十五篇，所有章节皆为系统的一部分，独立看价值必会大打折扣，建议系统化阅读学习。第十六篇（总三十篇）预告：全面聚焦，打造生态时代的数字化自由代理人团队。
以下是正文：
每年年底我们都会花极大的时间和精力，进行年终的产业发展研究与总结，在研究供应链和中小企业的数字化转型意愿的时候，我们发现了一个让所有人都很震撼的事实，同时也不由感慨一番年淘宝的“残忍”（其实是制度的不完备带来的一刀切，后面会讲到）和拼多多为时代而生的“良心”。
一、大型互联网巨头的另一面
年底，我们这个小团队接触到阿里达摩院的一些合作小伙伴，同样的这些小伙伴除了达摩院的身份外，还有很多身份，他们既是外包公司的主要管理层，也是医疗科技、保险科技、健康管理科技等等企业的主要管理层，说白了每个人名下都有好几家公司（职位）。
我当时第一感觉是：阿里允许吗？
1、2B中最大的矛盾
后来仔细一想，这就是阿里正在聪明的一面。
阿里号称要做未来的智能商业操作系统，要想在这个方向上做到足够的宽和足够的深，就必须要有足够多的中小企业的支持，特别是中小企业所在的行业类型一定要非常的丰富。更重要的是这些同一类型的企业，还要能让其商业操作系统在企业方方面面上应用的足够的深。
对数千万中小企业来说，仅仅把企业的服务器放到阿里云，把员工考核问题交给钉钉，把商品销售放到淘宝和天猫上，还太浅。
而且，更为关键的是，即便是阿里高层为未来世界所规划的蓝图是非常正确的，是不是所有的企业和商家，都有足够的认知力、动力和魅力接受全系统、全链路、全域、全时的深度数字化改造？这是它所面临一个很大的问题。
有的企业是不敢，怕阿里吞噬自己从而失去自主性。
更多的企业是不愿，因为他们当下的订单量无法满足生产线满负荷运转的五成需求，全线改造耗时、耗钱关键是效率和结果未知。
我国中小企业，贷款难、建厂难、招工难、生产难、销售难...好不容易把一条生产线跑顺并获得了基本稳定的现金流，突如其来的数字化改造，特别是没有任何预期的数字化改造，对他们而言简直像一个已经三天没吃饭的人，要让他们扔掉手里的面条，再等五天吃一顿不限量的日本和牛。
这就是2B中，互联网巨头对中小企业赋能时最大的矛盾。
年8月23日，在美团发布的第二季度财报中，数据显示美团首次实现单季度整体盈利，而年美团还整体亏损59亿，年亏损54亿元，年亏损28亿元，年亏损高达85.2亿元（收购共享单车摩拜有关），年第一季度亏损13.03亿元。
在这样的历史亏损下，美团年第二季度居然盈利8.75亿元，而市场预期是应该要亏损14.5亿。美团做了很多来改善财务状况，这里面有很重要的一点就是：美团对商户的抽佣比例增加，但对用户的红包补贴基本取消了。
外卖这种模式，要没有品牌和口碑加持，性价比几乎是用户量的基本保障。对应的美团上五百多万小商家，除了极个别坚挺的大户外，很多中小商家开始普遍采用差异策略，也就是到店消费和美团外卖出去的，看似价格一样，但菜品质量天然之别。
例如我附近卖biangbiang面的一家小店，一碗16的biangbiang面，到家的配料中会去掉到店中消费所含的猪肉粒，换成豆腐粒。一般放的青菜和西红柿鸡蛋都会减半，但为了不影响口感会多加较为便宜的豆芽和辣椒粉，通过重口味冲淡配料成本尽量不影响用户体验。
像这样的小店不计其数，番茄炒蛋鸡蛋减半的，青椒炒肉中肉量减半的等等，我们随机访问的时候商家也很坦诚，不这样做就赔死，但不做美团、饿了么这些渠道，销量至少减半，可谓生存唯艰。
还有另外一种商家套路，起源于五道口的西少爷肉夹馍，你去美团和饿了么上面点外卖，他会收取你包装费，不是根据具体的保障，仅仅是根据菜品数量来收费，实际上你外卖消费的餐具和到店一模一样。与此同时，同样的菜品要比店里贵1~3元左右等等，各种套路就是为了给你一个满六七十减几元的优惠，看着让你“占便宜”。
这其实是隐藏在美团营收与市值双双增长背后最大的危机：一个数字化平台（互联网平台），怎么做，才能保证让供需双方在平台上形成一个有序运行的正向价值闭环，从而真正体现其平台该有的价值？
2、阿里的另一面
两家企业，两种方式，目前我们尚未看到美团在面对问题时有太多的作为，但阿里的做法很讨巧也更果敢：既然你们不变，我们自己做。
年底，阿里战投部发生了较为大的人事变动，资深总监谢鹰离职，与此同时，阿里对外投资数量大幅下降。
阿里对外的投资逻辑开始从原来的广撒网快速收紧，整个战投部开始收紧，原来阿里所有散落在各个业务主体的投资部（蚂蚁金服战投部除外）全部划归到集团投资部统一管理，包括饿了么、菜鸟、阿里健康、阿里影业等业务的投资部。更重要的是，接下来战投部的投资要更贴近业务，过去投的项目如果战略协同不大，以后会慢慢退出。
也就是说，除了经济大环境收紧导致资金状况不像以前宽裕以外，阿里战投未来一切行为都要服务于大集团的目标，这是阿里站投部门走了这么多年夜路后所摸索出来的“部门”使命。
当然，落地部门也要和战投形成无缝的对接，这里面阿里的做法包括：对投资的企业进行深度的改造和整合（融合），内部发现的机会迅速孵化并外部化，鼓励内部外部化三种。
（1）投资企业。年，财经记者采访美团王兴时，王兴说出了那句被公认为激化和阿里矛盾、站队腾讯的话“如果阿里更有底线一点，我会更尊重他们。”
王兴所谓的“没有底线”其实就是前面提到的，阿里要用一切资源，特别是投资的那些在各行业逐步垄断核心场景的企业，来为集团大目标赋能甚至相互改造。
简单的讲就是要把美团前后端全部整合到阿里大生态体系中，因为阿里实在太缺场景，太缺数据了，美团在零售服务这个大的领域中，已经具备相当的影响力了。
但对思考力卓著的王兴及团队而言，独立发展并期待有一天超过阿里在零售乃至中国商业的市场影响力，是他和团队所有人多年的夙愿。
所以，所有被投资的企业，都应该能接受这个最终的命运，否则一开始就想好要不要拿那笔钱，要知道把阿里从董事会清理出去可是一件不容易的事。
（2）内部孵化。对于跨领域跨业务发展方面的第二个关键举措是内部孵化并尽快实现内部业务外部化。什么意思？例如支付宝早期作为阿里内部，用于消费者和商家之间做信用担保的简单金融工具，在被验证后阿里在6年到7年开始迅速外部化，具体你可以学习这一节《案例：蚂蚁金服初探，唯一的金融互联网生态
保险科技生态建设（二十八）》。
也就是支付宝最著名的行动：出淘。
这段时间里支付宝开始迅速拓展淘宝以外的商户和场景，分别在北上深建立了分公司，让内部业务充分外部化，接受外面各种支付能力带来的压力和挑战，甚至是诋毁。这里面一个非常关键的时间节点的7年8月，樊治铭要求团队“我们要到客户的身边去”，从而正式开启了支付宝2B的服务战略，同时支付宝和淘宝之间的分歧也逐步产生。
孩子大了都这样。
商业案例中，与支付宝内部业务外部化相似的非常的多，Amazon的云业务一开始也是内部的业务，后来贝佐斯突然意识到Amazon体量如此之大做这种业务都如此的难，全世界数亿的小企业就更别说有多难了，但每家企业都需要计算能力啊，如果Amazon能把这个业务外部化，把它扔到市面上，一方面可以接受市场的检验从而得到一手的反馈，最主要的是，通过这个一手反馈来提升能力，进而更好的服务他的最大客户：Amazon自己。
所以才有了后面的AWS，也就有了我们看到的阿里云等等。我们毫不怀疑，云计算，特别是基于AI的计算能力，一定会像水电一样成为未来的基础设施。
这种把内务的业务扔出去接受市场考验的战略，有一个非常有名的名字叫内部业务外部化，一旦成功你就可以收获更多的第二曲线，第三甚至第四曲线。
现在很多保险科技企业，他们的创始团队成员中，都有一个甚至全部都来自于传统业务，特别是核保核赔岗位，也是将传统保险价值链中的某个业务环节抽离出去，做成一种行业能力，再利用API提供给保险企业，然后根据API请求次数付费，典型的内部业务外部化，不同的是企业没做，让一些前瞻性员工给做了。也因为这样，才有了各种各样的SaaS企业。
各行各业都有这样的。
（3）外部孵化。鼓励内部员工在对阿里集团意志高度认可与理解的前提下，对阿里基础能力充分了解的前提下，利用阿里提供的数字化基础设施，从“边缘人群的边缘需求”切入（延伸阅读《从平安好医生看建设大健康生态的切入姿势：从边缘人群的边缘需求开始
解构大健康生态（九）》），让自己员工兼职做出更多中小企业，从而为大集团提供更多的场景和数据，同时通过员工兼职所切入的场景和数据来验证大集团建设的数字化信息技术能力的方向并积极改进。
例如，阿里要做医疗大健康生态，首先肯定医院，医院，医院根本不缺病人，很多时候根本不鸟你。有的企业根据自己的影响力，找到了省长、市长、院长层面，医院的科室中依然没有任何用。譬如协和的科室专家很可能就是某个领域的院士甚至好几个院士，数字化过于激进，院士们一不高兴就会捅到中央去了，院长也就只能灰溜溜换岗。
不能简单粗暴切入，应该怎么做？
医院小诊所免费做HIS系统升级，甚至付费做升级。
腾讯的做法是花十多亿，把传统做HIS系统的大厂给收购，医院“免费”做HIS系统。因为银行需要
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