一切都是时间和空间问题
合肥滨湖某家居商场今天所面临的问题，虽然不具有任何特殊性，但却具有很强的普遍性和代表性。
也就是说，做为一家新开业的家居商场，所面临的问题是任何一家在合肥开业的家居商城都将面临而且无法逃避的问题，甚至有的已经开业多年的卖场还没有遇到但终将会遇到的问题。
就这家卖场本身没有什么好说的，但是就这个行业却有一些值得探讨的地方。
2乱市之中，没有好坏优劣之分
年10月27日，在开业前一天，调研了现场。
年10月28日，红动湾区合肥滨湖某家居商场“盛大”开业，这个“盛大”加了引号。单从开业活动的营销来说，这次的开业活动做得不成功，甚至没有解决消防和收银问题，为了开业而开业。
但我们不能片面地以这次开业活动来做为唯一的评判标准，也要结合合肥市场的实际情况来做综合评定。
从现场的招商出租率和装修率来说，该商场的招商这次算是尽了人事。能招的都招了，招不来的也确实没有招来，当然这当中也夹杂了一些为了招而招的存在。
一切都是为了能够满足开业的硬性条件，这些情况的存在既是事实也是允许存在的，可以存在的。
3风大了，猪都能飞，风停了，猪摔得最惨
纵观我国家居建材市场从诞生到现在以商业物业经营的模式（包含租赁和自持），靠收取租金为主营业务，快速发展了20年。
一度曾是令人瞩目的高回报行业，但随着这几年国内外经济形势、国家房地产持续调控和自身多重因素影响，整个行业拐点明显。
行业多年高速发展，更多表现为卖场规模、数量的扩张，建筑的升级，而与卖场发展相适应的服务功能的开发和营销手段的升级却相对滞后，所以面对调整的市场环境，相互间的竞争只能更多地依赖于价格手段的运用。
合肥滨湖某家居商场这次开业能够有相对漂亮的招商出租率，和前所未有的招商政策息息相关。
根据邵老师分析研究，按照经营模式分类，我国的建材家居市场可分为传统集贸市场、招商制市场、建材家居超市、厂家直营品牌专卖店和互联网销售五种类型。
从行业目前发展状况来看，招商制市场综合性强，竞争优势明显，在行业内占比高。
但目前行业间竞争从发展模式、建筑模式、经营模式乃至营销手段等方面趋于同质化，行业面临租金下滑、商户流失等普遍性问题。
邵老师认为导致目前家居建材市场进入调整期的主要原因主要有四点：
一是持续、高速扩张发展，超出了市场需求增长能力；
二是业态简单、产业门槛低，长期保持超高回报，在传统行业多数不景气形势下，导致大量竞争者进入；
三是简单复制、盲目扩张，缺乏对产业发展内在规律的认识和尊重；
四是物业经营、管理粗放，对市场难以作出及时有效的反应和正确的决策。
4旗帜决定方向，道路决定命运
邵老师认为：合肥滨湖某家居商场的这次开业，在利用招商政策吸引和团队成员的努力之后，暂时性的解决了开业前的硬性招商问题，弥补了一些短板，但接下来摆在该商场面前的有两大严峻的问题：
一、如何明确自身定位？
邵老师认为，合肥滨湖某家居商场需要思考两个定位问题：
一个是面向经销商群体的定位，
一个是面向消费者群体的定位。
面向经销商群体必须要思考的问题是：做出租方还是做服务商？
面向消费者群体必须要思考的问题是：做传统销售还是做创新销售？
做出租方还是做服务商？
家居建材商场的功能属性就是：建设和经营以家居建材主题的交易场所，提供服务于供应（经销商）与需求（顾客）双方交易的平台，营造供需双方的交易机会，并承担相应的管理责任与义务。
而通过吸引供需双方来此交易，并愿意支付相应费用的根本是市场提供的交易机会的价值，相应的市场设施和环境只是服务于不同交易必备的硬件条件，并不是绝对条件。
在家居商城快速扩张的早期，商场一铺难求，很多人挤破脑袋进入到商场，管理方招商结束后基本上就四个字：祝你好运。
那时候的商场很强势，僧少粥多，就像封建社会的地主一样，把地租给你了，收成好不好，风不调也罢，雨不顺也罢，你都要按时交租子，不然就是违约，就要赔偿，就要把地还给东家，你不种，有人种。
农民为了活命，只能玩命的种地，最后交完租子，到自己手里的也只够糊一家老小吃的。
后来因为各种因素的影响，这个行业越来越难做，行业门槛越来越低了，从业者背景越来越复杂了，经销商生存空间越来越小了，个别商场才开始从出租方向服务方转变。才开始从祝你好运到扶上马送一程，到现在的骑着马陪一程。
做传统销售还是做创新销售？
合肥的滨湖，在大部分合肥人心目中的地位都是偏年轻化，无论从新区的成立，还是楼盘的建设，还是各大购物中心的软硬件服务，都彰显着年轻的力量。
而对于合肥滨湖某家居商场来说，邵老师认为：目前最需要做的就是能够在滨湖区域内的人群中快速建立品牌认知，脱胎成滨湖的一张名片，走差异化竞争路线，围绕着自己有限的资源做延伸，深化与消费者的互动连接。
从购物场所转为社交场所，无论从商场的硬件设施设备增设（机器人导购、wifi全覆盖、各种体验式的消费场景打造），品牌品类的组合（智能家居、智能穿戴、科技展示等），还是线上平台和线下体验的互动（各类网络海选、互动、投票、线下快闪等），都要围绕着从回应性销售向预测性和智能性销售转变。
以跨界元素结合，带来多元体验，不断的更新猎奇，用常新的主题持续吸引消费者。围绕消费者在“体验”和“便利”上不断创新，与品牌共同创造新业态机会以创造差异化的定位，以此增强与客户的粘性。
家居建材行业传统的营销手段已经明显不符合现在的客户需求了，传统的媒体也是如此，只有只有明确了自身的定位，才能锁定目标的人群，才能针对性的利用各种移动互联工具，通过智慧数字运营，对目标人群进行精准的画像，传递定制化营销服务信息，才能在快速的占领消费者的心智，成为细分人群的聚集地。
旗帜决定方向，道路决定命运。想好了跟谁走？怎么走？至关重要。不仅决定了走多久的问题，更决定了走多远的问题。
总而言之，言而总之，相同硬件标准品牌市场间竞争和收费标准的根本差异就在于谁能营造更有价值的交易机会和交易功能服务。
二、如何盘活经销商组织？
明确了自身定位只是第一步，消费者来了，经销商是否能够消化？如何消化？能消化多少？又是一个非常现实的问题。
农民伯伯从种子公司买了一批种子回家，等到需要播种的时候把种子播下地，然后不施肥、不除草、不打农药、不间苗，就躺在家里睡觉或者跟邵老师一样喜欢打麻将，然后等收获季节的时候，收成不好。农民伯伯只会说种子公司种子有问题，不会说自己天天打麻将不下田务农。
现在家居商场的经销商和商场间就是农民伯伯和种子公司的关系。
种子公司为了解决与因为农民伯伯不专业或者不勤劳造成的减产而损失种子公司品牌效应，只能邀请专家下到田间地头，手把手教农民伯伯如何播种？一亩地要播多少？什么时候要施肥？什么时候要打农药？什么时候要间苗？什么时候要除草？
只有农民伯伯掌握了这些技巧，才有可能（还不是绝对，因为还有不可抗拒的天灾）有个丰收年，才有可能明年还选这家种子公司的种子。
反过来家居商城要想盘活经销商也是一样，只有通过释放各类资源，对经销商进行实质性的经营性辅导，才有可能在不确定性的市场中杀出一条确定性的道路来。
如何盘活经销商组织，邵老师在很早之前的文章曾多次强调店长专业化能力的重要性。在大部分经销商是夫妻店，还没有店长角色或者有店长角色但是没有店长意识或能力的时候，邵老师建议可以通过联盟形式，带动商场运营。
经邵老师大量的走访调研，大致总结了不同阶段商场和经销商群体的不同联盟模式，因今天重点不在联盟模式的讨论，简单一带而过。
经销商联盟1.0模式：相互带单（关系好，你帮我介绍客户，我帮你介绍客户）
经销商联盟2.0模式：联盟活动（周周小活动，月月大活动，爆破营销，酒店/商场落地签单）
经销商联盟3.0模式：品牌分销（整合不同品类的一二线品牌，通过多品类强品牌的组合分销，保持与消费者的粘性和信任度）
经销商联盟4.0模式：合伙时代（类华耐、惠泉模式）
经销商联盟5.0模式：品牌共建（去单一产品品牌，打造多产品统一品牌效应）
经销商联盟6.0模式：居家方案解决商（从产品向系统服务升级，向系统解决方案升级）
每个模式都有自己的优缺点，鞋子合不合脚，只有脚知道。
没有对错，没有好坏，适合自己的，结合自己的特点，走一条自己的路。等珠穆朗玛峰，你可以坐飞机，也可以徒步，关键你自己要什么体验？
5本期话题总结
总而言之，言而总之，对于诸多家居商场来说，要想能够保持良好的经营，稳定与经销商的关系，占据消费者的心智，必须做到：
商户组织化管理
员工赋能式培训
营销常态化开展
商户一体化经营
最近比较忙
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